• 30/10/15 Blog

    De Netflix y OTT… a las bubis de Juárez

    Mientras las televisoras más grandes del mundo exploran nuevos formatos ante la amenaza de competidores insospechados como Netflix, You Tube, Vevo y hasta Yahoo! (que acaba de transmitir su primer juego de futbol)…

     

    Frente al reto creativo de nuevas series y programas fuera del mainstream (House of Cards, Orange is the New Black, Narcos, Better call Saul, etcétera)…

     

    Cuando esta semana en Brasil (en el marco de Futurecom 2015, el encuentro de la industria de telecomunicaciones más relevante de América Latina) se desató el debate de las compañías de telecomunicaciones por la rentabilidad de los OTT (como Netflix, Spotify o WhatsApp) y el uso que estos servicios hacen de las infraestructuras, sin asumir los costos que representan…

     

    … en México el debate de televisoras estuvo al nivel de que millones de pobres no se queden sin ver la casi descontinuada TV abierta, y en un caso (¿actuado?) de acoso sexual en la televisión local de Ciudad Juárez.

     

    “Le tocó o no la bubi” se ubicó esta semana en el centro del debate mediático mexicano, así como si el apagón analógico se va a retrasar un año más porque no hay suficientes teles para los más desposeídos.

     

    Olvidémonos de la televisión nacional y de paga mexicana que llega a tener momentos buenos. ¿Ha visto las producciones estales de TV? ¿comercial y pública? ¿Los programas de cómicos de provincia? ¿Las barras para señoras de medio día de esos canales locales? Para llorar.

     

    Y entramos a dicotomías tales como: Calidad contra cantidad. Educación contra vulgaridad. Y a la pregunta: ¿Se hace mala TV porque el público nomás “no da”; o el público “no da” porque la TV es mala?

     

    Nosotros creemos que el que “no da” es el modelo de hacer TV mexicano y el sistema educativo nacional, por igual. Vamos, lo que no da es el modelo chabacano comercial heredado hace décadas de la TV gringa.

     

    Como prueba está lo que pasó esta semana en el debate de los precandidatos republicanos a la Casa Blanca, en el que los conductores de la NBC (televisión abierta) se quisieron hacer los chistosos y llevaron la discusión al despeñadero, con la consecuente crítica masiva hacia su televisora.

     

    En nuestro país tal modelo sigue generando recursos porque hay millones de pobres y una amplia clase media que aportan de sus exiguas bolsas el mantenimiento de nuestra tele; sin embargo creemos que el futuro ya nos alcanzó y que los presupuestos de publicidad comenzarán a migrar a las nuevas alternativas que están avasallando al mundo con millones de dólares, mientras aquí andamos pensando en centavos… y bubis.

     

    ¿O no?

    no responses
  • 21/10/15 Blog

    “Quiero ver la nota antes de que se publique” o cuando hay que decirle NO al jefe/cliente (parte II)

    En nuestro blog anterior mencionábamos que los medios no son nuestros empleados: deciden cuándo y qué información publican en función de agendas informativas muy definidas, donde lo noticioso está caracterizado por lo novedoso, lo extraño, lo polémico, lo diferente, lo controversial.

     

    Tienen estructuras de mando complejas y varios filtros de decisión, donde no es posible que un solo individuo (llámese reportero, editor o directivo) decida emprender campañas de odio contra alguien sin que el medio se de cuenta o le ponga remedio tarde que temprano.

     

    La agenda de los medios está determinada por la actualidad nacional e internacional, de tal manera que es frecuente la disociación entre el mensaje de uno y lo que quieren los medios. Preguntan cosas de actualidad por necesidades informativas. Por eso no se conforman a veces con el mensaje que unilateralmente quiere mandar el jefe/cliente.

     

    Hay que comprender la situación, pero sobre todo blindar el mensaje propio de los ruidos externos. ¿Cómo? Haciéndolo demasiado poderoso e informativo como para ser ignorado. Ahí radica el arte y el reto.

     

    Cualquier información, la que sea, compite con los cientos de notas que llegan a las redacciones todo el tiempo. Para uno, la noticia propia es la más importante del mundo, pero para los medios es una más del día. Por eso hay que saberla vestir desde su origen y darle el enfoque más noticioso que se pueda porque va a competir con muchas otras. Así como admitir que hay informaciones que jamás alcanzarán la portada de ningún medio.

     

    Es probable que algún jefe/cliente haya dedicado algunas horas de su valioso tiempo a atender a los medios y el despliegue de publicación haya sido comparativamente pobre. Los medios deciden en función de los espacios que les deja disponible la publicidad y valorar si de todo lo que le dijeron en entrevista es noticioso. Otra vez, la disociación entre lo que es importante para mi y lo que es para los medios.

     

    Y aunque hay jefes/clientes que tienen una pobre imagen de los medios, ciertamente imperan los comportamientos éticos bien definidos: uno de ellos es no mostrar a los entrevistados las notas o reportajes por adelantado. Se parte de un principio de confianza en la profesionalidad del medio, que no acepta enmendaduras y sesgos a voluntad de parte de una de las fuentes informativas. Hay que entender que medio que se presta a esos arreglos es un medio que no se da a respetar.

     

    Que puede haber errores, claro. Pero suelen ser la excepción y no la regla. Hay mecanismos de aclaración.

     

    Tampoco pueden mostrar por adelantado lo que llevarán mañana. Por lo mismo. Por confidencialidad editorial, por respeto a su libertad de expresión y a la libre competencia. Por defensa ante el espionaje industrial.

     

    Decir esto no es ponerse del lado de los medios de manera acrítica, sino buscar las motivaciones de su oficio para hacerlas compatibles con nuestros mensajes.

     

    No se trata de disculpar irresponsabilidades y mala fe de algunos medios, sino saber que existen y que lo importante es el diseño de una estrategia de medios lo suficientemente sólida e inteligente que logre sembrar los mensajes que se quieren difundir aun en esas condiciones.

     

     

     

     

     

     

    no responses
  • 19/10/15 Blog , Opinión

    “Quiero ver la nota antes de que se publique” o cuando hay que decirle al jefe/cliente NO (parte I)

    Este caso es real porque le sucedió a uno de nuestros socios cuando reporteaba para un diario de circulación nacional: el ex jefe de Prensa de una dependencia citó al periodista en un café para ofrecerle 20 mil pesos a cambio de que cada noche le enviara a su correo, en adelanto, las dos principales columnas políticas que se iban a publicar al día siguiente.

    — “Es que mi jefe me tiene muy presionado, mano. Te garantizo discreción absoluta, y espero no se metan ustedes en un problema”.

    Recibió una inmediata negativa como respuesta.

    El caso es producto de lo que pasa todos los días en áreas de Comunicación de dependencias públicas, federales y estatales, y hasta en el sector privado: Jefes que piden a sus encargados de prensa, comunicación y relaciones públicas cosas que no son realistas:

    “Quiero ver la nota antes de que se publique para ver que venga en los términos en los que yo declaré”.

    “Quisiera enterarme de lo que van a publicar de mi (o de mi empresa/dependencia) mañana”

    “¿Nada más publicaron esta pinche notita cuando yo les di dos horas de entrevista explicando las cosas?”

    “Pregúntale al medio cuándo va a salir la nota”.

    “Los medios publican notas negativas de las cosas porque quieren dinero a cambio para sacar cosas amables”

    (O su variante) “El reportero no nos quiere y por eso nos pega. Quiere dinero”

    “¿Por qué me preguntan de muchos temas si yo vine a hablar de otra cosa?”

    “¡Háblale a los medios y detén la nota; que no se publique!”

    “¿Por qué nunca pelan nuestras notas de responsabilidad social si plantamos muchos árboles? Nada más publican lo negativo.”

     

    Aquí nos detenemos. Hay que reconocer que hay de todo en la viña del Señor, y que hay malos periodistas y medios sin ética que golpean a sueldo, que violan acuerdos off the record, que no piden la versión de quien van a criticar. Existen. Pero un buen conocedor tendría que saber la diferencia entre los comunicadores de dudosa calaña y los serios, y no hacerse el sorprendido ante su jefe/cliente de las reacciones de los medios.

    Un conocedor de los medios debe saber administrar la tensión existente entre las necesidades de comunicación de sus clientes/jefes y las prioridades informativas de los medios, las cuales no siempre coinciden.

    Se debe ser hábil para armonizarlas y lo suficientemente claro para admitir cuando no es posible hacerlo. Se debe ajustar el mensaje que se quiere difundir a las necesidades informativas de los medios. Se les tiene que ofrecer una nota de interés público, no sólo una nota de interés personal o corporativo.

    Hay notas corporativas y oficiales que nacen muertas porque no tienen ningún ingrediente noticioso (ojo con la palabra) de interés colectivo, pero que los jefes/cliente exigen que sean difundidas como si fuera la principal nota de mañana de todos los medios.

    Los medios no son nuestros empleados: deciden cuándo y qué información publican en función de agendas informativas muy definidas, donde lo noticioso está caracterizado por lo novedoso, lo extraño, lo polémico, lo diferente, lo controversial.

    Abundaremos en esto en nuestro siguiente blog.

    (O como dicen los clásicos… Continuará…)

    no responses
  • 12/10/15 #Merakienlaindustria , Blog , Opinión , Tips para su negocio

    ¿A quién llama el jefe cuando todo sale mal? A los expertos en crisis

    pais logo

    Empresas y políticos recurren a ellos para resolver sus problemas de reputación. Son los especialistas en gestión de crisis cuentan los secretos de un trabajo en la sombra

    Por NATALIA JUNQUERA / JOSÉ PRECEDO

    Madrid 10 OCT 2015 – 22:14 CEST

     

    — Dicen que ha aparecido un dedo en una Coca-Cola. ¿Puedes coger el primer avión a Bolivia?

    Eran las tres de la mañana y José Luis Sanchis (Albocácer, Castellón, 1943) dijo que sí. “Llegué allí a las seis de la mañana del día siguiente. Fuimos a la fábrica y decidimos hacer un spot de televisión explicando por qué era imposible que hubiera aparecido un dedo dentro de una Coca-Cola. Un trabajador enfadado había extendido el rumor”. Aquella fue una de las muchas crisis que este veterano asesor en comunicación y consultor político —ha llevado 140 campañas electorales y trabajado en 500 casos para empresas nacionales y multinacionales— ha gestionado en casi 40 años de carrera. A veces la crisis es un rumor sobre restos humanos en un refresco y otras, un engaño en 11 millones de vehículos. Algunos de los principales expertos a los que las compañías llaman cuando se meten en líos explican los secretos de un trabajo en la sombra cuya tarifa más habitual es de 4.000 euros al día, según Sanchis.

     

    “Una crisis de imagen puede poner en peligro la continuidad de una empresa. La reputación influye en tus resultados de negocio y tiene una traducción directa en términos económicos. Volskwagen se desplomó en Bolsa en cuanto la opinión pública supo de su engaño”, afirma Francisco Porras, director en España de la multinacional Weber Shandwick. “La reputación es el valor más poderoso, por encima incluso de las ventas”, añade Arturo Pinedo, socio de Llorente & Cuenca con 26 años de experiencia en el sector.

     

    “Según cómo gestione su crisis Volskswagen los daños pueden ser infinitos o controlables. Es pronto para saberlo”, afirma Sanchis. Raquel Capellas, de Weber Shandwick, recuerda el caso de los aceleradores defectuosos de Toyota en 2009. “Aquello afectó a 10 millones de vehículos y hubo incluso muertos en accidentes. La empresa tardó en reconocer el fallo, pero fue muy rápida al cambiar los coches. Luego invirtió mucho en la recuperación y hoy es la marca de coches más valorada”.

     

    Campofrío llamó a Llorente & Cuenca tres horas después del incendio de la fábrica de Burgos (900 empleados). La compañía acaba de enviar a cada trabajador un ladrillo con su nombre hecho con las cenizas de la planta. Es uno de los ejemplos citados en el sector como crisis bien resuelta. Llorente&Cuenca incluyó a dos expertos en comunicación digital a ese equipo. “Hoy no puedes hacer nada sin ellos. Crisis siempre las ha habido, pero las redes sociales a veces actúan como gasolina para el fuego”, afirma Pinedo.

     

    Facebook y Twitter no solo “aumentan la exposición”, dice Capellas, “también la velocidad a la que una información negativa se difunde. Esa monitorización es fundamental”. Fue en las redes sociales donde prendió el incendio de los cosméticos Deliplus (Mercadona). “Saltó a las redes una información mal utilizada, que decía que el producto era dañino, aunque no lo era, y para cuando se publicó aquello ya había sido cambiado [contenía ingredientes contrarios a la normativa]. Se explicó lo ocurrido y se devolvió el dinero a clientes que lo pidieron”, recuerda Pinedo.

     

    Sanchis insiste en que es clave “reconocer el problema y no mentir nunca”. Preguntado por la relación con la política, explica que cuando son grandes empresas las que están en apuros “suele haber políticos de por medio”, aunque tener conocidos importantes no siempre garantiza un buen resultado. “Un banquero ecuatoriano nos llamó a Henry Kissinger y a mí para evitar que nacionalizaran su compañía eléctrica en Guayaquil. Kissinger pidió a EE UU que convenciese al Gobierno de Ecuador, pero en una semana la fábrica estaba intervenida”. Otras veces son los propios políticos los que recurren a estos expertos. El Gobierno español, por ejemplo, pidió “consejo” a Llorente & Cuenca durante la crisis del ébola.

     

    Hay casos que son un misterio, como Ryanair, con una casi permanente crisis de reputación: 7 de cada 10 clientes se quejan del trato, según un informe de Facua (2012) y la Generalitat de Cataluña la situó en cabeza en número de reclamaciones, pero la empresa acumula cinco años de liderazgo. “No conozco a nadie que hable bien de esa compañía, ni a nadie que pese a quejarse haya dejado de volar con ellos”, asegura un directivo de la competencia. “Sus costes están muy por debajo de la media y les permite tirar precios. Pagan menos de cuatro euros por kilómetro y pasajero, y el resto de aerolíneas por encima de seis”.

     

    César Cabo se convirtió en el rostro de la crisis de los controladores de diciembre de 2010, cuando las vacaciones de muchos españoles estaban en el aire y el Gobierno de Zapatero militarizó las torres de control y estableció el Estado de alarma 15 días. “Yo era partidiario de usar las redes sociales, aunque no sabíamos comunicar como el Gobierno. Nuestro discurso al principio fue muy técnico y eso no cala frente a un ministro [José Blanco] que lo único que repite es que ganamos mucho dinero”, recuerda Cabo. “Al final decidimos hacer un discurso más político. No se puede decir que ganáramos la batalla de la opinión pública, pero la estrategia minimizó daños”.

     

    Todos coinciden en que lo mejor es prevenir. Weber Shandwick ha diseñado un simulador de crisis virtual (Firebell). Encierra a directivos en una sala, les plantean una crisis y empiezan a criticar sus notas de prensa mientras les atacan por Twitter. “Solo hay dos tipos de empresas”, dice Porras, “las que han sufrido una crisis de reputación y las que la van a sufrir”.

     

     

     

     

    Bankia decidió mantener su nombre

     

    Amalia Blanco es una de las tres personas que tomaron el ascensor al piso 18 de una de las dos torres Kío en el centro financiero de Madrid, junto al nuevo presidente José Ignacio Goirigolzarri. La segunda semana de mayo de 2012 el Gobierno había elegido a este reputado economista licenciado en Deusto, que ya se había sentado en el comité de dirección del BBVA y en las vicepresidencias de Telefónica y Repsol para suplir la salida por la puerta de atrás de Rodrigo Rato, cuando los créditos de Bankia olían ya a chamusquinta.

     

    “No sabíamos lo que íbamos a encontrar, solo, que había dimitido el anterior presidente y que el Banco de España, Goldman Sachs y otras entidades analizaban el balance. Ni imaginábamos lo que iba a venir después. Cuando fuimos viendo que iba a ser necesaria una fuerte inyección de capital, la primera medida fue cambiar a todo el consejo de administración y al consejo de dirección del banco”, asegura la directora de comunicación de Bankia.

     

    No hubo contemplaciones: se desalojaron todas las plantas nobles de la torre. Cayeron 1.000 consejeros, todos los que estaban en los órganos de decisión de la entidad y también los que integraban las empresas participadas por Bankia. “Intuíamos que habría una reestructuración dolorosa con muchas salidas de personal y eso hay que hacerlo empezando desde arriba”, sostiene Amalia Blanco mientras apura un café en una de las sala de reuniones del rascacielo.

     

    El tiempo apremiaba, la entidad se llamaba Bankia pero sus 2.000 oficinas lucían todavía la cartelería de las extintas cajas. Y se decidió mantener el nombre del banco, igual que había hecho ING, el Royal Bank of Scotland y la mayoría de entidades rescatadas que en el mundo han sido. “Los focus groups [experimentos con clientes y público en general para medir sus reacciones] nos dijeron que era tener el mismo perro con distinto collar, que cambiar el nombre era engañar. Y eso no casaba bien con nuestros nuevos principios: realismo y transparencia. Es cierto que entonces no sabíamos todo lo que iba a venir después, pero creo que tomamos la decisión acertada”.

     

    “Todo lo que iba a venir después” es una sucesión de terremotos que situaron a Bankia al borde del colapso. Llegó la petición de 19.000 millones de euros de ayuda a Europa y el mandamiento de la troika para reducir en un tercio la plantilla (4.500 empleados) y otro tanto las oficinas.

     

    Goirigoilzarri tuvo que oír de un empleado que cuando cogía un taxi para ir a la oficina, el trabajador no se atrevía a decir el nombre de Bankia. Pedía que le llevasen al intercambiador de Plaza de Castilla, una estación intermodal que hay al otro lado de la calle. En esa mesa, algunos de los presentes asintieron con la cabeza: todos se habían sentido avergonzados y habían escuchado reproches hacia su banco en la familia o en el grupo de amigos.

    La primera vez que el banco resucitado se dirigió a la sociedad entonó una especie de disculpa pública que prometía: “Empecemos por los principios”. Luego vinieron las tarjetas black. Nadie del nuevo equipo sobreactuó con declaraciones altisonantes sobre los anteriores. “La mejor manera de marcar distancias es con hechos”, señala su directora de comunicación.Como ejemplo, cita las 40 actuaciones de la era Rato que el nuevo equipo ha puesto en manos de la fiscalía. Y que desencadenarán nuevos juicios que seguirán desgastando una marca que aún resiste: el banco ha logrado una cuota de mercado en los depósitos del 8,8%, la misma que tenía al empezar su plan de ajuste.

     

     

    no responses
  • 24/06/15 Blog

    El caso de Maskota o ¿Por qué el Community Manager no debe vivir en un horario de 9-6?

    Entre las 6 y las 12 pm de ayer fue tiempo suficiente para que #MaskotaMaltrataAnimales llegara a ser trending topic nacional y el video donde dos supuestos empleados de la tienda maltrataban a dos perros y un roedor se volviera viral y detonara una enardecida protesta colectiva.

     

    Esto, sumado al prolongado silencio de la compañía han sido la receta perfecta para una crisis con origen digital que ha alcanzado audiencias internacionales.

     

    Hasta las 00:17 pm, la compañía subió a su página un primer posicionamiento, sin dar mayor respuesta o atención a los Tweets de usuarios, líderes de opinión o medios. ¿Dónde estaba el CM? ¿Porqué no tenía alertas para identificar menciones de su marca 24/7? ¿Cuál fue el costo de esas 6 horas sin respuesta y del tardío posicionamiento?

    Sigue leyendo

    one response
  • 17/06/15 Blog

    “Estrategia” en comunicación ¿Un término demasiado manoseado?

    Por Mercedes Baltazar/Lilia Carrillo

    Socias de Meraki México

     

    Es casi imposible encontrarse un término relacionado con comunicación que no vaya acompañado del adjetivo “estratégico”. ¿Qué está pasando? Enfrentamos el conocido dilema: cuando todo es estratégico, nada lo es en realidad.

     

    Una verdadera estrategia es más grande que un evento, cocktail, rueda de prensa, boletín o contactar a una serie de influencers; estos son en realidad elementos tácticos que por sí solos construyen poco. Para que sean realmente efectivos, necesitan estar inscritos en un plan de acción que englobe tanto los objetivos de comunicación como del negocio.

     

    Otro mito común es considerar que la estrategia nace de una mente brillante y en un solo escritorio, cuando es un trabajo de equipo, donde se deben tomar en cuenta las partes involucradas del negocio, para conocer cuáles son los puntos en común.

    Sigue leyendo

    no responses
  • 07/05/15 Blog

    La nueva realidad de los medios.

    El Reporte Pew

    La última semana de abril fue dado a conocer el doceavo reporte anual State of the News Media Report, elaborado por el Pew Research Center’s Journalism Project (http://www.journalism.org/2015/04/29/state-of-the-news-media-2015/).

    Es un informe elaborado a partir de encuestas y mediciones de medios avbertos, de paga e internet de Estados Unidos, pero que refleja las tendencias mundiales en el uso y consumo de medios de comunicación.

    Uno de los hallazgos del reporte es el avance exponencial de la consulta de medios de información por la vía de teléfonos inteligentes, aun por encima de las PC y de las Tablet, así como la caída de 3% en la compra y circulación de periódicos impresos.

    Reporta avances de hasta 13% en el consumo de aplicaciones para ver películas, en detrimento de la televisión de paga o cable: Netflix y otras plataformas equivalentes toman vuelo y superan al consumo tradicional de contenidos por televisión.

    Sigue leyendo

    no responses
Entradas por día
julio 2017
L M X J V S D
« Jun    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31  
1 2