• De Pepsi a United Airlines ¿Cuál sigue siendo el problema al (NO) resolver una crisis?
    12/04/17 Blog , Opinión

    De Pepsi a United Airlines ¿Cuál sigue siendo el problema al (NO) resolver una crisis?

     

     

     

    Parecería que 2017 es una cadena interminable de crisis; los teléfonos rojos no han dejado de sonar, ya sea que las llamadas vengan del sector público o privado.

     

    Pepsi y United Airlines nos han dado dos ejemplos de “cómo generarse una crisis por no pensar bien antes de actuar” o un episodio más de “cuando el sentido común se va de vacaciones”.

     

    A estas alturas los casos son conocidos por todos – a menos que ud. haya estado aislado, en cuyo caso puede dar click aquí y aquí– y más allá de hablar de los memes, lanzamos la pregunta ¿tienen algo en común? ¿se pudieron prevenir? ¿la estrategia de resolución fue o está siendo la adecuada?

     

    Respuestas: Si, si, eeeeh no.

     

    Me extiendo un poco más, ¿qué tienen en común? Mucho más que la viralización y el escarnio público en redes sociales, se trata del error más viejo en el libro: la nula empatía y la incapacidad de notar la sensibilidad del público.

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  • 22/06/16 Blog , Opinión

    Narrativas maniqueístas; el reto de superarlas

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    ¿Cómo leer los medios de comunicación y las redes sociales en un entorno confuso? ¿Cómo quitarle el “ruido” a los acontecimientos para en verdad entenderlos?

     

    Pongamos de ejemplo los sucesos del domingo pasado en Nochixtlán, Oaxaca, durante un enfrentamiento entre maestros de la CNTE y la Policía Federal, que dejó un saldo de cuando menos ocho muertos. En un entorno de polarización como el que vive el país, las opiniones se dividen en función de los prejuicios asumidos.

     

    Ninguno estuvimos ahí, pero todos otorgamos la razón a quienes concedemos mayor credibilidad: “maestros vándalos”, “guerrilleros”, o bien “Fue el Estado”, “policías asesinos”, “los primeros que dispararon seguro fueron….(ponga aquí a su villano favorito)…”, “la foto es clara, están disparando ‘ellos’; son los agresores no los agredidos…” o en su lugar “la foto está truqueada, cómo crees que ‘ellos’ iban a disparar…”

     

    Análisis de botepronto que sirven para reforzar posiciones personales, pero no para dar con la verdad de los hechos que suelen ser siempre mucho más complejos. Es más fácil simplificar todo en buenos y malos, en santos y villanos, porque de esa forma el mundo nos parece más predecible y adecuado a lo que nosotros pensamos, sin hacer demasiado esfuerzo de abstracción.

     

    El problema es que las narrativas maniqueístas no son constructivas para la comunicación, ni la democracia ni al país. Más bien enrarecen el entendimiento.

     

    Como en todo, ni los maestros son guerrilleros en toda la extensión de la palabra (por más que tengan el respaldo coyuntural de organizaciones radicalizadas), como es poco probable que el presidente de la República ordenara matar en caliente a los manifestantes.

     

    El zafarrancho pudo haber sido un enfrentamiento en el que ambas partes perdieron el control de sus miembros más violentos. Es una posibilidad, no lo afirmamos, no tenemos elementos para probarlo, sin embargo no es una versión que guste a nadie, porque los buenos (nuestros buenos) siempre lo son y serían incapaces de hacer algo así.

     

    Las posturas personales se olvidan de los matices: los maestros han cerrado carreteras, quemado inmuebles, vejado personas, afectado económicamente regiones enteras, pero como se enfrentan al “Estado opresor”, entonces cualquier cosa que hagan está permitida y tiene una buena causa. Del otro lado, la psicología funciona igual: las fuerzas del orden siempre salvaguardan los derechos humanos y nada más responden ante actos violentos, protegiendo a la sociedad de los vándalos. Blanco y negro, ningún gris.

     

    En redes sociales solemos seguir a los líderes de opinión que refuerzan nuestros puntos de vista, no leemos a los que consideramos vendidos o mentirosos, a los que no piensan como yo. Se vuelven un diálogo de sordos y de autoafirmaciones que empobrece nuestro análisis ante realidades complejas.

     

    No queda más que esforzarnos en hacer una lectura inteligente de las cosas: ver a todos a contracorriente y entre líneas; conociendo sus filias y fobias; así como los intereses que están detrás de ellos. Muchas veces hay que hacer el esfuerzo de entender “al otro”, al diferente. Quitarnos de vez en cuando los lentes de la ideología pura para entrar al pantanoso mundo de la “objetividad”. Hacer un momentáneo y supremo ejercicio de autocrítica: ¿y si el mundo no es como yo lo pienso (que muchas veces sólo es lo que yo quiero)? ¿Y si la realidad es más compleja?

     

    Necesitamos comunicarnos mejor, y eso puede alcanzarse al saber leer lo que medios y redes están diciendo en realidad. Quizá ni así lleguemos a la verdad, pero estaremos en condiciones de acercarnos mucho.

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  • 19/10/15 Blog , Opinión

    “Quiero ver la nota antes de que se publique” o cuando hay que decirle al jefe/cliente NO (parte I)

    Este caso es real porque le sucedió a uno de nuestros socios cuando reporteaba para un diario de circulación nacional: el ex jefe de Prensa de una dependencia citó al periodista en un café para ofrecerle 20 mil pesos a cambio de que cada noche le enviara a su correo, en adelanto, las dos principales columnas políticas que se iban a publicar al día siguiente.

    — “Es que mi jefe me tiene muy presionado, mano. Te garantizo discreción absoluta, y espero no se metan ustedes en un problema”.

    Recibió una inmediata negativa como respuesta.

    El caso es producto de lo que pasa todos los días en áreas de Comunicación de dependencias públicas, federales y estatales, y hasta en el sector privado: Jefes que piden a sus encargados de prensa, comunicación y relaciones públicas cosas que no son realistas:

    “Quiero ver la nota antes de que se publique para ver que venga en los términos en los que yo declaré”.

    “Quisiera enterarme de lo que van a publicar de mi (o de mi empresa/dependencia) mañana”

    “¿Nada más publicaron esta pinche notita cuando yo les di dos horas de entrevista explicando las cosas?”

    “Pregúntale al medio cuándo va a salir la nota”.

    “Los medios publican notas negativas de las cosas porque quieren dinero a cambio para sacar cosas amables”

    (O su variante) “El reportero no nos quiere y por eso nos pega. Quiere dinero”

    “¿Por qué me preguntan de muchos temas si yo vine a hablar de otra cosa?”

    “¡Háblale a los medios y detén la nota; que no se publique!”

    “¿Por qué nunca pelan nuestras notas de responsabilidad social si plantamos muchos árboles? Nada más publican lo negativo.”

     

    Aquí nos detenemos. Hay que reconocer que hay de todo en la viña del Señor, y que hay malos periodistas y medios sin ética que golpean a sueldo, que violan acuerdos off the record, que no piden la versión de quien van a criticar. Existen. Pero un buen conocedor tendría que saber la diferencia entre los comunicadores de dudosa calaña y los serios, y no hacerse el sorprendido ante su jefe/cliente de las reacciones de los medios.

    Un conocedor de los medios debe saber administrar la tensión existente entre las necesidades de comunicación de sus clientes/jefes y las prioridades informativas de los medios, las cuales no siempre coinciden.

    Se debe ser hábil para armonizarlas y lo suficientemente claro para admitir cuando no es posible hacerlo. Se debe ajustar el mensaje que se quiere difundir a las necesidades informativas de los medios. Se les tiene que ofrecer una nota de interés público, no sólo una nota de interés personal o corporativo.

    Hay notas corporativas y oficiales que nacen muertas porque no tienen ningún ingrediente noticioso (ojo con la palabra) de interés colectivo, pero que los jefes/cliente exigen que sean difundidas como si fuera la principal nota de mañana de todos los medios.

    Los medios no son nuestros empleados: deciden cuándo y qué información publican en función de agendas informativas muy definidas, donde lo noticioso está caracterizado por lo novedoso, lo extraño, lo polémico, lo diferente, lo controversial.

    Abundaremos en esto en nuestro siguiente blog.

    (O como dicen los clásicos… Continuará…)

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  • 12/10/15 #Merakienlaindustria , Blog , Opinión , Tips para su negocio

    ¿A quién llama el jefe cuando todo sale mal? A los expertos en crisis

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    Empresas y políticos recurren a ellos para resolver sus problemas de reputación. Son los especialistas en gestión de crisis cuentan los secretos de un trabajo en la sombra

    Por NATALIA JUNQUERA / JOSÉ PRECEDO

    Madrid 10 OCT 2015 – 22:14 CEST

     

    — Dicen que ha aparecido un dedo en una Coca-Cola. ¿Puedes coger el primer avión a Bolivia?

    Eran las tres de la mañana y José Luis Sanchis (Albocácer, Castellón, 1943) dijo que sí. “Llegué allí a las seis de la mañana del día siguiente. Fuimos a la fábrica y decidimos hacer un spot de televisión explicando por qué era imposible que hubiera aparecido un dedo dentro de una Coca-Cola. Un trabajador enfadado había extendido el rumor”. Aquella fue una de las muchas crisis que este veterano asesor en comunicación y consultor político —ha llevado 140 campañas electorales y trabajado en 500 casos para empresas nacionales y multinacionales— ha gestionado en casi 40 años de carrera. A veces la crisis es un rumor sobre restos humanos en un refresco y otras, un engaño en 11 millones de vehículos. Algunos de los principales expertos a los que las compañías llaman cuando se meten en líos explican los secretos de un trabajo en la sombra cuya tarifa más habitual es de 4.000 euros al día, según Sanchis.

     

    “Una crisis de imagen puede poner en peligro la continuidad de una empresa. La reputación influye en tus resultados de negocio y tiene una traducción directa en términos económicos. Volskwagen se desplomó en Bolsa en cuanto la opinión pública supo de su engaño”, afirma Francisco Porras, director en España de la multinacional Weber Shandwick. “La reputación es el valor más poderoso, por encima incluso de las ventas”, añade Arturo Pinedo, socio de Llorente & Cuenca con 26 años de experiencia en el sector.

     

    “Según cómo gestione su crisis Volskswagen los daños pueden ser infinitos o controlables. Es pronto para saberlo”, afirma Sanchis. Raquel Capellas, de Weber Shandwick, recuerda el caso de los aceleradores defectuosos de Toyota en 2009. “Aquello afectó a 10 millones de vehículos y hubo incluso muertos en accidentes. La empresa tardó en reconocer el fallo, pero fue muy rápida al cambiar los coches. Luego invirtió mucho en la recuperación y hoy es la marca de coches más valorada”.

     

    Campofrío llamó a Llorente & Cuenca tres horas después del incendio de la fábrica de Burgos (900 empleados). La compañía acaba de enviar a cada trabajador un ladrillo con su nombre hecho con las cenizas de la planta. Es uno de los ejemplos citados en el sector como crisis bien resuelta. Llorente&Cuenca incluyó a dos expertos en comunicación digital a ese equipo. “Hoy no puedes hacer nada sin ellos. Crisis siempre las ha habido, pero las redes sociales a veces actúan como gasolina para el fuego”, afirma Pinedo.

     

    Facebook y Twitter no solo “aumentan la exposición”, dice Capellas, “también la velocidad a la que una información negativa se difunde. Esa monitorización es fundamental”. Fue en las redes sociales donde prendió el incendio de los cosméticos Deliplus (Mercadona). “Saltó a las redes una información mal utilizada, que decía que el producto era dañino, aunque no lo era, y para cuando se publicó aquello ya había sido cambiado [contenía ingredientes contrarios a la normativa]. Se explicó lo ocurrido y se devolvió el dinero a clientes que lo pidieron”, recuerda Pinedo.

     

    Sanchis insiste en que es clave “reconocer el problema y no mentir nunca”. Preguntado por la relación con la política, explica que cuando son grandes empresas las que están en apuros “suele haber políticos de por medio”, aunque tener conocidos importantes no siempre garantiza un buen resultado. “Un banquero ecuatoriano nos llamó a Henry Kissinger y a mí para evitar que nacionalizaran su compañía eléctrica en Guayaquil. Kissinger pidió a EE UU que convenciese al Gobierno de Ecuador, pero en una semana la fábrica estaba intervenida”. Otras veces son los propios políticos los que recurren a estos expertos. El Gobierno español, por ejemplo, pidió “consejo” a Llorente & Cuenca durante la crisis del ébola.

     

    Hay casos que son un misterio, como Ryanair, con una casi permanente crisis de reputación: 7 de cada 10 clientes se quejan del trato, según un informe de Facua (2012) y la Generalitat de Cataluña la situó en cabeza en número de reclamaciones, pero la empresa acumula cinco años de liderazgo. “No conozco a nadie que hable bien de esa compañía, ni a nadie que pese a quejarse haya dejado de volar con ellos”, asegura un directivo de la competencia. “Sus costes están muy por debajo de la media y les permite tirar precios. Pagan menos de cuatro euros por kilómetro y pasajero, y el resto de aerolíneas por encima de seis”.

     

    César Cabo se convirtió en el rostro de la crisis de los controladores de diciembre de 2010, cuando las vacaciones de muchos españoles estaban en el aire y el Gobierno de Zapatero militarizó las torres de control y estableció el Estado de alarma 15 días. “Yo era partidiario de usar las redes sociales, aunque no sabíamos comunicar como el Gobierno. Nuestro discurso al principio fue muy técnico y eso no cala frente a un ministro [José Blanco] que lo único que repite es que ganamos mucho dinero”, recuerda Cabo. “Al final decidimos hacer un discurso más político. No se puede decir que ganáramos la batalla de la opinión pública, pero la estrategia minimizó daños”.

     

    Todos coinciden en que lo mejor es prevenir. Weber Shandwick ha diseñado un simulador de crisis virtual (Firebell). Encierra a directivos en una sala, les plantean una crisis y empiezan a criticar sus notas de prensa mientras les atacan por Twitter. “Solo hay dos tipos de empresas”, dice Porras, “las que han sufrido una crisis de reputación y las que la van a sufrir”.

     

     

     

     

    Bankia decidió mantener su nombre

     

    Amalia Blanco es una de las tres personas que tomaron el ascensor al piso 18 de una de las dos torres Kío en el centro financiero de Madrid, junto al nuevo presidente José Ignacio Goirigolzarri. La segunda semana de mayo de 2012 el Gobierno había elegido a este reputado economista licenciado en Deusto, que ya se había sentado en el comité de dirección del BBVA y en las vicepresidencias de Telefónica y Repsol para suplir la salida por la puerta de atrás de Rodrigo Rato, cuando los créditos de Bankia olían ya a chamusquinta.

     

    “No sabíamos lo que íbamos a encontrar, solo, que había dimitido el anterior presidente y que el Banco de España, Goldman Sachs y otras entidades analizaban el balance. Ni imaginábamos lo que iba a venir después. Cuando fuimos viendo que iba a ser necesaria una fuerte inyección de capital, la primera medida fue cambiar a todo el consejo de administración y al consejo de dirección del banco”, asegura la directora de comunicación de Bankia.

     

    No hubo contemplaciones: se desalojaron todas las plantas nobles de la torre. Cayeron 1.000 consejeros, todos los que estaban en los órganos de decisión de la entidad y también los que integraban las empresas participadas por Bankia. “Intuíamos que habría una reestructuración dolorosa con muchas salidas de personal y eso hay que hacerlo empezando desde arriba”, sostiene Amalia Blanco mientras apura un café en una de las sala de reuniones del rascacielo.

     

    El tiempo apremiaba, la entidad se llamaba Bankia pero sus 2.000 oficinas lucían todavía la cartelería de las extintas cajas. Y se decidió mantener el nombre del banco, igual que había hecho ING, el Royal Bank of Scotland y la mayoría de entidades rescatadas que en el mundo han sido. “Los focus groups [experimentos con clientes y público en general para medir sus reacciones] nos dijeron que era tener el mismo perro con distinto collar, que cambiar el nombre era engañar. Y eso no casaba bien con nuestros nuevos principios: realismo y transparencia. Es cierto que entonces no sabíamos todo lo que iba a venir después, pero creo que tomamos la decisión acertada”.

     

    “Todo lo que iba a venir después” es una sucesión de terremotos que situaron a Bankia al borde del colapso. Llegó la petición de 19.000 millones de euros de ayuda a Europa y el mandamiento de la troika para reducir en un tercio la plantilla (4.500 empleados) y otro tanto las oficinas.

     

    Goirigoilzarri tuvo que oír de un empleado que cuando cogía un taxi para ir a la oficina, el trabajador no se atrevía a decir el nombre de Bankia. Pedía que le llevasen al intercambiador de Plaza de Castilla, una estación intermodal que hay al otro lado de la calle. En esa mesa, algunos de los presentes asintieron con la cabeza: todos se habían sentido avergonzados y habían escuchado reproches hacia su banco en la familia o en el grupo de amigos.

    La primera vez que el banco resucitado se dirigió a la sociedad entonó una especie de disculpa pública que prometía: “Empecemos por los principios”. Luego vinieron las tarjetas black. Nadie del nuevo equipo sobreactuó con declaraciones altisonantes sobre los anteriores. “La mejor manera de marcar distancias es con hechos”, señala su directora de comunicación.Como ejemplo, cita las 40 actuaciones de la era Rato que el nuevo equipo ha puesto en manos de la fiscalía. Y que desencadenarán nuevos juicios que seguirán desgastando una marca que aún resiste: el banco ha logrado una cuota de mercado en los depósitos del 8,8%, la misma que tenía al empezar su plan de ajuste.

     

     

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  • 30/07/14 Agencia de RP , Opinión # , ,

    Content Marketing: Tendencia o el lugar donde Marketing se encontró con PR

    motivational-marketing-quotes-5Desde hace un par de años, la industria ha definido al “content marketing” como la nueva gran tendencia de mercadotecnia. Mucho se discute sobre si es una burbuja pasajera o la evolución natural de esta disciplina.

    Hay una realidad, en materia de contenidos es de hecho el rey al acercarnos a una audiencia, ya sea que la llamemos consumidor, target, medio, público, etc. Y la mejor forma de dirigirnos a ellos es usando su mismo lenguaje e identificando sus intereses, motivaciones, impulsos y deseos.

    Sin embargo, las estrategias de contenido no son tan novedosas. Después de trabajar en comunicación y relaciones públicas por varios años, de las primeras cosas que me enseñaron en el oficio es que nuestro papel es ser relatores de historias, y con este enfoque se suelen desarrollar las carreras  en todas las líneas de servicios de RP –al menos la de quienes conformamos Meraki-.

     

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